海外并购应着眼发展机遇

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2008年国际金融危机后，中国企业海外投资和海外并购的数量和金额迅速增加。特别是自2015年以来，中国企业海外扩张的速度、力度、范围和规模引起了全世界的关注。根据汤森路透的统计结果，2016年前三季度，中国企业实施了521个海外M&A项目，实际交易金额达到674.4亿美元，同比增长68%，远远超过2015年全年的M&A金额，首次超过美国成为最大的海外股权购买国。

中国企业海外M&A行为呈现新特点

2015年之前，海外M&A的能源资产比例较高，而近两年最活跃的海外M&A项目已转向利润较高的高端制造业(爱吉、净值、信息)、金融服务和娱乐文化产业。投资目的地越来越集中在发达国家和地区，如美国、德国和澳大利亚，大多数被收购的项目都是成熟资产。例如，海尔集团以54亿美元收购通用家电业务，中联重科以33亿美元收购美国工程机械巨头特雷克斯公司，中国化工集团以430亿美元收购瑞士农业巨头先正达，这些都是从企业的长远战略布局和社会效益出发，瞄准海外高端技术和品牌。

此外，中国企业海外M&A行为的另一个新特点是海外酒店和其他投资性房地产项目的并购趋势日益明显。根据相关公开信息，2016年2月，中国信达以5.7亿美元收购了7家曼哈顿酒店；今年3月，安邦保险斥资65亿美元从美国私人股本巨头黑石集团手中收购了美国豪华酒店集团旗下的多家酒店；5月，新泰资本以5.7亿美元完成了对纽约赫塔酒店资产包的收购；今年7月，在香港开元主板上市的开元实业信托以2.15亿元人民币的总价格收购了荷兰埃因霍温的假日酒店。是为了自身产业链的完善和发展，国内企业频繁密集地投入巨额资金，甚至增加杠杆收购海外酒店，还是为了让外部资金有更多的机会参与进来，为企业找到一个金融避风港？不难发现，中国企业更看重后者。

这些新功能背后的驱动因素显而易见。一方面，在国家“走出去”战略和国内经济结构转型的背景下，企业M&A交易的驱动力已经转向获取先进技术、经营经验和成熟的消费市场。海外M&A作为企业经济发展方式转变的重要支撑，可以帮助企业更快地实现从“中国制造”到“中国制造(爱基，净值，信息)”的升级和转型；另一方面，企业加大了对海外投资房地产项目的并购，其实质是企业家面对国内经济增长放缓和美元汇率上升的局面，打算利用企业的充裕资金套利国内外估值差异，从而对冲中国部分地区的资产泡沫风险。

综上所述，中国企业在海外并购中越来越活跃并不奇怪，但近两年以财务管理为重点的机会主义并购的爆炸性增长应该引起人们的关注。企业追求高附加值发展，寻找资金出路是可以理解的。然而，缺乏套利战略目标的海外并购在很长一段时间内容易出现严重缺陷。如果中国想走向全球，它应该是品牌、技术，而不是资产。一家著名国内企业收购西班牙建筑的失败，为中国企业家敲响了警钟。因此，有必要借鉴其他国家的历史经验，保持清醒的头脑，以审慎的态度对待海外并购。

日本上世纪海外并购的教训

在20世纪80年代和90年代，日本曾将海外并购视为“走出去”战略的重要手段，在欧美掀起了并购狂潮，但结果是日本经济连续10年低迷。1985年，日本签署了著名的“广场协议”，在随后的10年里，日元对美元升值近3倍，这使得日本企业普遍具有“逢低吸纳”的心态，并收购了大量海外资产。在一段时间内，日本成为世界上最大的外国直接投资者。其中最著名的是三菱集团收购美国标志性建筑洛克菲尔德中心。美国人曾经非常担心日本会买下整个美国。然而，事实证明，拥有大量海外生产经验的日本企业在美国遭遇了“水土不服”，三菱集团最终以半价将洛克菲尔德中心卖给了美国企业。

与中国企业相比，日本企业在海外投资经验和经济实力方面优于中国企业，但其雄心勃勃的海外扩张仍以惨淡收场。在当前国内企业充斥资本套利的海外M&A热中，通过反思日本企业的经验教训，我们可以得到以下启示。

(一)只关注眼前利益，忽视潜在风险。目前，一些国内企业通过海外并购被市场追逐，以获得“国际化”的标签，这使得融资和股价容易上涨。这种心态反映了一些中国企业家对海外并购的短视，低估了海外并购可能隐藏的风险。

(二)粉饰表面繁荣，缺乏核心竞争力。海外M&A是企业跨越式发展的手段，但不是“圈钱”和投机的工具。如果在资产重组的旗帜下进行资本投机或逃税，可能会给一些企业带来暂时的“荣耀”，但很快，由于企业没有核心竞争力，对目标企业的资源整合不利，导致并购失败，使企业背负沉重的负担。

(三)追求跨境经营，分散企业资源。海外M&A通常专注于与企业产业链相关的项目，但目前，许多国内企业没有具体的行业设置就出海了。从长远来看，为了进入利润更高、风险分散的行业，涉及企业经营范围和活动领域的海外并购，在与企业原有业务无关的领域进行，必然会分散企业的人力、物力和财力，不利于企业的可持续发展。

中国企业海外并购的路径选择

面对复杂的国内外形势，在国家不断推进“走出去”战略的过程中，国内企业的海外并购该何去何从？笔者认为，只有对市场的恐惧，才是回报的最初之心。

(一)应注重提高核心竞争力。相对简单的海外并购，扩大生产规模，占领现有市场，提高企业的科技发展和R&D能力，虽然不能很快看到并购的效果，有时甚至可能导致眼前利益受损，但这种旨在实现优势互补、共同发展的战略性并购，可以增加科研人才、资本和技术的高度融合，从而增强企业的发展潜力和后劲，促进企业快速开拓和占领新的市场，提高企业未来的全球竞争力。

(二)应注重长期投资价值。从财务管理和风险防控的角度来看，应该注重市场价值管理，而不是协同效应和盈利能力；企业的投资心态也应该从短期的金融投机转向长期的积极价值。应该更多地考虑如何通过资本运营提高企业的内在价值。

(三)应关注正确的时间和地点。海外的M&A绝不是“买一次就好”那么简单，不能容忍盲目的冲动。海外的M&A除了要抓住机遇，还要依靠熟悉行业的丰富经验和资源，立足可持续的长远利益和价值，增强产业链整合能力，扩大国内外市场份额，做大做强企业。

(4)应努力提高海外M&A技能。中国企业有必要在初始阶段调整其“鲁莽”的国际形象，通过具有全球服务经验的专业中介寻求更多与国际规则的融合点。